Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Невыносимый начальник. Как найти общий язык с руководителем?». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Что делать, если подчиненные не слушают
Перед тем, как строить отношения с подчиненными, нужно осознать, что они обычные люди со своими желаниями, принципами, страхами. Это не собаки, которых нужно дрессировать, и не ваши дети, обязанные беспрекословно подчиняться вашему авторитету. Есть корпоративная этика, должностная инструкция и общие правила компании — это основа того, на что нужно опираться при работе с персоналом.
И если подчиненные неохотно выполняют поручения или игнорируют их, нужно пересмотреть свое отношение к ним и тактику управления. Возможно, выбрана неправильная модель поведения, при которой вас не воспринимают как сильного лидера.
Чтобы построить здоровые отношения начальник — подчиненный, можно использовать проверенные способы.
- Поговорить, провести собрание. Если в коллективе есть бунтарь, который настраивает персонал против руководителя, особо часто нарушает требования менеджера, то нужно поговорить с ним лично. За хамское поведение, нарушение корпоративной этики штрафуйте, за систематическое игнорирование правил и требований — увольняйте. И не бойтесь, что коллектив взбунтуется: в большинстве случаев после ухода конфликтных людей работать спокойнее становится всем, в том числе и тем, кто поддерживал бунтаря.
- Попросить помощи у вышестоящего руководителя. Он должен правильно вас представить, указав на то, что вам доверяют.
- Прислушаться к персоналу. Иногда требования коллектива справедливы и обоснованы. Если люди отказываются выполнять задачу, то это может быть от отсутствия знаний или опыта в данной отрасли. Посмотрите, не слишком ли многого вы требуете.
- Показать свой профессионализм. Работайте в полную силу, покажите подчиненным хороший пример. Это приносит уважение и мотивирует развиваться.
Чтобы заслужить доверие со стороны подчиненных, придется потратить время. Не требуйте от персонала сиюминутного выполнения поручений, дайте время привыкнуть к вам. И не жалейте тех, кто целенаправленно вредит бизнесу, отказываясь работать и выполнять поручения.
Преимущества профессии эксперт
Достоинств профессии очень много. Эксперта очень ценят, дорожат его мнением. Он пользуется широкой известностью и популярностью. Положительные отзывы существенно укрепляют его позитивную репутацию.
Услуги эксперта прекрасно оплачиваются. Такое положение дел вполне закономерно. Но при этом работа эксперта требует постоянного напряжения, готовности к неожиданным поворотам.
На вопрос эксперт кто это сложно дать однозначный ответ. Он является специалистом с глубокими знаниями предмета, способным составить авторитетное мнение об определенных ситуациях. Для детей данная статья поможет определиться с выбором этой профессии, а так же понять, что это за профессия.
В чем состоит работа эксперта?
Экспертиза – это не только работа в лаборатории. Иногда вместо сертификата на продукцию, который выдается на каждую партию, заводу удобнее получить сертификат на серийное производство, действующий на протяжении определенного промежутка времени, и при необходимости подтверждать его регулярными проверками качества (инспекционными контролями).
Для этого сначала проводится производственный анализ предприятия. Например, в случае мебельного производства эксперты на месте производят тщательную проверку производственного процесса на предмет отсутствия нарушений на всех его этапах.
Любой эксперт занимается только своей ограниченной группой товаров. Поэтому он должен знать про нее всю информацию — от используемых материалов и технологии производства до конструкции и особенностей функционирования.
Ведь именно эксперт должен разработать схему проверки и руководить испытаниями. Те исследования, которые требуют высокого профессионализма, могут проводиться самим специалистом. На заводском же ОТК проверку чаще всего проводит инженер или техник-испытатель.
В ходе испытаний ведется протокол с обязательным внесением всех данных и полученных значений. Когда все этапы проверки пройдены, эксперт анализирует их результаты и решает вопрос о выдаче сертификата и, соответственно, допуска товара в продажу.
Работа эксперта похожа на работу контролера в отделе технического контроля (ОТК), который входит в состав предприятия. Минимальные требования к работнику ОТК – начальное специальное образование.
Не оставляйте зло безнаказанным
Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.
Максим Батырев:
— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.
А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.
Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.
Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!
Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.
В настоящее время лингвистическая экспертиза играет важную роль в защите репутации, чести и достоинства человека. Экспертный метод помогает в решении гражданских и уголовных дел. В качестве объекта исследования используются печатные или письменные тексты, устные высказывания, статьи в СМИ.
Эксперт по лингвистической экспертизе выявляет в текстах грамматические, стилистические, орфографические ошибки, по которым можно установить физические и профессиональные данные исполнителя.
Автороведческое исследование позволяет выявить плагиат, стилизацию подражание, анонимное или псевдонимное авторство. Ответы, которые может предоставить экспертиза: время и место написания текста, уровень образования автора, его биографические данные, физическое состояние в момент написания текста.
Должностные обязанности
Менеджер по качеству обязан:
3.1 Анализировать соответствие качества продукции определенным требованиям, конкретным стандартам или техническим условиям.
3.2 Контролировать соответствие характеристик выпускаемой продукции существующим и будущим потребностям рынка.
3.3 Осуществлять мероприятия, направленные на улучшение потребительских характеристик выпускаемой продукции (надежности, долговечности, экономичности и др.), достижение и превышение качества лучших конкурентных образцов.
3.4 Осуществлять мероприятия, направленные на достижение планируемого уровня качества, повышения надежности, снижения отказов и дефектов в процессе эксплуатации продукции;
3.5 Составлять перечня требований (требования назначения, безопасности, экологичности, надежности, эргономики, ресурсосбережения, технологичности, эстетичности) к продукции (услугам), установленных потребителями продукции.
3.6 Согласовывать с потребителем общего перечня характеристик к выпускаемой продукции, направленного на удовлетворение требований в инновационной и качественной продукции, соответствующей требованиям международных, национальных и корпоративных стандартов.
3.7 Составлять перечень требований, не установленных потребителями, но необходимых для эксплуатации продукции (услуг). Организация испытания готовой продукции с целью выявления внутренних дефектов.
3.8 Анализировать и оценивать риск нарушения нормативных требований к безопасности выпускаемой продукции.
3.9 Вести регистрационный журнал переписки по рекламациям и претензиям к качеству продукции, работ (услуг).
3.10 Анализировать рекламации и претензии к качеству продукции, работ (услуг).
3.11 Осуществлять подготовку заключения и ведение переписки по результатам рассмотрения рекламаций и претензий к качеству продукции.
3.12 Анализировать применяемые методы контроля (качественных и количественных) показателей качества продукции (услуг) в организации.
3.13 Осуществлять подготовку предложений по корректированию применяемых и применению современных методов контроля (качественных и количественных) показателей качества продукции (услуг) на предприятии.
3.14 Участвовать в разработке плановых мероприятий, направленных на повышение качества продукции.
3.15 Контролировать обеспечение стабильного качества продукции при ее разработке, изготовлении, складировании, транспортировании, сбыте и потреблении (эксплуатации).
3.16 Проводить мониторинг поведения продукции в эксплуатации.
3.17 Оценивать продукцию по стоимости жизненного цикла.
Приведу пример, как поставить подчинённого на место, и заставить выполнить задание. Допустим, вы даёте какому-то подчинённому задание. Описываете какую-то работу, идёт какой-то диалог. И вот в конце уже уходя, сотрудник говорит такую фразу: «Ну не знаю, конечно, попробую справиться», или как-то ещё в этом же ключе.
И вот тут руководитель должен быть настороже, но разумеется избирательно. Есть такие люди, которые ворчат, но делают. На таких можно не реагировать, если статистика чётко показывает, что человек бухтит, бурчит, но всегда всё сделает хорошо. То с ним не нужно вступать в «управленческую борьбу».
Потому что зачем? Абсолютно нет выгоды, если и так человек всё хорошо делает, но ему хочется поворчать, а потом он приложит старания и всё сделает наилучшим образом, зачем же нам его «бороть». Нет ни какой выгоды, нет ни какого резона, пустая трата сил и энергии.
Но допустим, если речь не идёт о том сотруднике, который ворчит, но делает, а обо всех остальных. И тогда руководитель должен чётко опознать, что сейчас произошло?
Деловые переговоры. Техника переговорного процесса.
Переговоры – это способ взаимосвязи между людьми, направленный на достижение соглашения в случаях, когда стороны имеют свои интересы.
Основное предназначение переговоров – с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры – это менеджмент в действии. Они состоят из заявлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать гладко или напряженно, партнеры могут договориться между собой легко или с большим трудом, или вообще не прийти к соглашению. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и принимать специальную тактику и технику их ведения.
По причине разнообразия переговоров невозможно представить их точную модель. А вот обобщенная схема их поэтапного проведения может иметь следующий вид:
– подготовка переговоров;
– проведение переговоров;
– решение проблемы (завершение переговоров);
– анализ и реализация соглашений.
Подготовка деловых переговоров (I этап).
Успех переговоров во многом зависит от того, насколько хорошо участники к ним подготовились. До начала переговоров необходимо:
– четко определить предмет переговоров и обсуждаемую проблему. Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему;
– предварительно составить примерную программу, сценарий хода переговоров. В зависимости от трудности переговоров должно быть несколько вариантов проектов решения;
– наметить моменты своей неуступчивости, а также вопросы, в которых можно уступить, если возникнет тупик в переговорах;
– определить для себя верхний и нижний уровни компромиссов по вопросам, которые, предположительно, вызовут наиболее острую дискуссию.
Эффективная реализация переговоров возможна в том случае, если в процессе подготовки переговоров 6удут изучены следующие вопросы:
1) цель переговоров;
2) партнер по переговорам;
3) предмет переговоров;
4) ситуация и условия переговоров;
5) присутствующие на переговорах;
6) организация переговоров.
Проведение переговоров (II этап) .
В теории и практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы: вариационный, интеграции, уравновешивания, компромиссный .
Вариационный метод – способ предложения альтернатив (вариаций). При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию другой стороны) целесообразно выяснить следующие вопросы:
– в чем состоит идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы;
– от каких аспектов идеального решения можно отказаться;
– в чем заключается оптимальное решение проблемы к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам;
– какие аргументы необходимы, чтобы должным образом отреагировать на предложение партнера, обусловленное несовпадением интересов либо их односторонним осуществлением;
– какое вынужденное временное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок;
– какие явно нереальные предложения партнера следует отклонить и с помощью каких аргументов.
Метод интеграции – способ включения одних вопросов в поле интересов других. Он предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей. Методом следует пользоваться в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.
При явном несовпадении ваших целей с интересами партнера следует поискать общие позиции и наметить отправные точки решения проблемы. Но не стоит предаваться иллюзиям: вряд ли удастся прийти к соглашению по каждому пункту переговоров.
Метод уравновешивания – способ работы с контраргументами. При использовании метода уравновешивания следует учитывать следующие рекомендации:
– установить, какие доказательства и аргументы целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять ваше предложение;
– мысленно встать на место партнера, посмотреть на ситуацию его глазами;
– определить круг проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов «за» и довести до его сознания связанные с этим преимущества;
– спрогнозировать возможные контраргументы партнера.
Компромиссный метод – это способ взаимных уступок. В случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно.
Возможна ситуация, что предложенное компромиссное решение превышает компетенцию менеджера. В этом случае можно пойти на условное соглашение – до утверждения руководителем.
Нелегко прийти к соглашению компромиссным методом, если не найдены уступки, приемлемые для обеих сторон. Ситуацию может разрядить полный отказ одного из партнеров от своих требований, или так называемый «гнилой» компромисс. В любом случае необходимы терпение, соответствующая мотивация, умение «убедить» партнера с помощью ярких аргументов, новых способов рассмотрения проблемы, использования всех предоставляемых переговорами возможностей.
Приемы проведения деловых переговоров:
Встреча и вхождение в контакт . Если к вам приехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить и проводить в гостиницу. В зависимости от ранга руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам директор фирмы, либо кто-то из участников предстоящих переговоров.
Привлечение внимания участников переговоров (или начало деловой части переговоров). В этой части важно пробудить у собеседника заинтересованность вашей информацией.
Передача информации . На основе вызванного интереса следует убедить партнера в том, что принятие ваших предложений принесет ощутимую выгоду.
Детальное обоснование предложений (аргументация).
Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнеров в окончательное решение – письменное или устное.
Завершение переговоров (III этап) .
Если ход переговоров был позитивным, то на их завершающей стадии необходимо кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров. Далее дать характеристику тех моментов, по которым достигнуто согласие сторон – это позволит быть уверенными том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть соглашения. При этом важно, чтобы все сознавали свою выгоду. Целесообразно обсудить перспективу новых встреч.
При негативном исходе переговоров важно сохранить контакт с партнером. В этом случае следует акцентировать внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем. Иными словами, следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, по которым не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти тему, которая разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.
Неотъемлемая составляющая переговоров – протокольные мероприятия , которые несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач. Деловой протокол охватывает широкое поле деятельности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа и т.д.
Анализ итогов переговоров (IV этап) .
Переговоры только тогда можно считать завершенными, когда тщательно и ответственно проанализированы их результаты и приняты меры для их реализации. Анализ итогов переговоров должен дать пояснения по следующим пунктам:
– сравнение целей переговоров с их результатами;
– определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;
– деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводящихся.
Особенности профессии
Инженер по качеству является штатным сотрудником предприятия, трудится в профильном отделе. Профессия связана с бюрократическими процедурами, ведь инженеры разрабатывают и пересматривают стандарты, создают и внедряют методы, позволяющие снизить количество брака. Они контролируют качество сырья, анализируют все этапы производства продукции, в том числе информацию, поступающую от конечного потребителя. Занимаются отчетной деятельностью, интересуются опытом зарубежных коллег, выполняют аттестацию, а также испытания готовой продукции.
Объем обязанностей зависит от предприятия, на котором инженеры по качеству работают, укомплектованности персоналом и других факторов. Эти специалисты безупречно знают отечественные и международные стандарты, правила выполнения стандартизации и сертификации. Инженеры имеют высшее образование, могут найти работу в любом регионе.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя
Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.
Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?
Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.
Решение:
- Идите навстречу персоналу. Почему бы один раз не отпустить сотрудника пораньше, если у него возникли неотложные дела? Многие руководители боятся, что персонал начнет злоупотреблять такой возможностью. На самом деле все быстро устаканивается и просьбы отпустить пораньше возникают только при реальной необходимости.
- Не забывайте про дисциплину. Если специалист отпрашивается пораньше, напоминайте ему о сроках выполнения задач. Успевает все сделать в офисе за 4 часа? Здорово, пусть получит в награду свободное время за высокую продуктивность. Не успевает? Тоже не беда, пусть доделывает дома (если такая возможность есть). Свобода действий хорошо настраивает на продуктивную работу.
- Разработайте понятную систему депремирования. Пряник — это здорово, но должен быть и кнут. Сотрудники должны знать ответственность за срыв сроков, если куда-то отпросились.
Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились
Внутри коллектива возникают разногласия, которые без внимания руководителя рано или поздно перерастают в крупные конфликты. Директор не должен абстрагироваться: «это не мои проблемы, ведь у меня с сотрудниками прекрасные отношения». А потом удивляется, почему эффективность работы сильно снизилась и отдел/компания перестал достигать плановых показателей.
Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.
Решение:
- Всегда интересуйтесь у сотрудников положением дел внутри коллектива. Часто конфликтуют скрытно, чтобы это не дошло до руководителя. Постоянно общайтесь с подчиненными и будете в курсе всех событий.
- Принимайте непосредственное участие в разрешении конфликта. Определите стороны, усадите за стол переговоров. Во-первых, объясните, что противостояние интересов мешает общему делу. Во-вторых, дайте обеим сторонам высказать недовольства и претензии.
- Помогите найти компромисс. Людям свойственно не видеть альтернатив, когда они уверены в своей правоте. Ваша задача, как грамотного руководителя, — спланировать конкретные действия для разрешения конфликта. Если одна из сторон позицию не поменяет, проведите персональный разговор. Не помогает и это? Расставайтесь, чтобы не подвергать угрозе общее дело.