Управление предприятием. Управление компанией в Минске

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Управление предприятием. Управление компанией в Минске». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

По определению Европейской федерации консультантов по экономике и управлению, управленческий консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, в которые могут входить определение и оценка проблем и возможностей, разработка рекомендаций по принятию соответствующих мер и помощь в их реализации. Основная цель управленческого консалтинга — повышение эффективности деятельности компании и выявление факторов, этому препятствующих. Качество решения проблемы должно быть максимально высоким при соблюдении временных и финансовых ограничений. Необходимо не только разработать пути улучшения существующей ситуации, но и показать возможные способы самостоятельного решения аналогичных проблем в будущем, то есть выработать у клиента навыки анализа, оценки и эффективного действия.

Вопрос о правомерности передачи полномочий руководителя юридического лица физическому лицу – управляющему, зарегистрированному в статусе индивидуального предпринимателя, на сегодняшний момент не имеет четкого решения.

С одной стороны, ч. 3 ст. 5.27 КоАП РФ предусмотрена ответственность за уклонение от оформления или ненадлежащее оформление трудового договора либо заключение гражданско-правового договора, тогда как фактически имеют место трудовые отношения. Штраф за правонарушения подобного рода может налагаться:

• на должностных лиц – в размере от 10 000 до 20 000 руб.;

• на юридических лиц – от 50 000 до 100 000 руб.

Основы управленческого консультирования

Степень вовлеченности клиента в процесс зависит от вида услуг, но, если клиент вообще не принимает никакого участия, эффективность работы консультанта будет минимальной.

Десять решаемых задач

Ещё раз перечислим 10 основных задач, решаемых с помощью методов и инструментов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):

• повышение результативности;
• снижение стоимости;
• сокращение длительности;
• повышение качества и уменьшение операционных рисков.

Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.

Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.

Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.

Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.

Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.

Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.

Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.

Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.

Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

Эффективное управление персоналом компании

Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.

1. Подбор персонала

   Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:

   • Определите, что будет входить в обязанности работника.
   • Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
   • Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
   • Проведите интервью с каждым из кандидатов.
   • Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.
   

   Зачем управлять обслуживанием недвижимостью

   Пренебрежительное отношение к обслуживанию и управлению недвижимым имуществом чревато постепенным ухудшением его потребительских характеристик и скорейшим приходом в негодность ключевых элементов инфраструктуры. Если одни проблемы ведут к неудобствам для пользователей объекта, другие могут поставить крест на самой возможности его использования. И все эти проблемы приходят неожиданно — по хорошей традиции в самый неподходящий момент.

   Такой недальновидный подход обязательно найдёт своё отражение в снижении арендной ставки, приведет к оттоку покупателей, посетителей и арендаторов. Грамотный подход к facility management позволяет управлять этими рисками, прогнозируя и предупреждая их — проводя регулярное обслуживание, наблюдая за состоянием важной инфраструктуры и предвидя поломки. Это междисциплинарное направление позволяет решать высокоуровневые задачи по автоматизации зданий, повышению энергоэффективности бизнеса, снижению воздействия на окружающую среду.

   Инструменты автоматизации FM

   Для Facility Management есть специализированные инструменты автоматизации, которые включают в себя отдельные блоки систем разных классов. Их внедрение, как правило, сопровождается приобретением непрофильных компетенций, закупкой лицензий и серверных мощностей, наймом высококвалифицированных дорогостоящих сотрудников, что в конечном счёте отражается на их стоимости. Да и заказчики систем подобного рода очень часто исходят из сиюминутных потребностей в автоматизации, что с течением времени превращает их в «чемодан без ручки».

   Мир ускоряется — следствия решений принятых вчера можно наблюдать уже сегодня. Экономический кризис, возникший вследствие пандемии коронавируса, показал, что с «тяжелыми» отраслевыми решениями достаточно сложно оперативно вносить изменения в сложившиеся рабочие процессы. Потребность в гибкости со стороны арендаторов и собственников объектов должна найти свое отражение в выборе инструментов автоматизации.

   На сегодняшний день на рынке доступны облачные системы, комбинированное использование которых не уступает в функциональности специализированным инструментам автоматизации FM. При этом они позволяют сравнительно легко адаптироваться под быстро меняющийся рынок, а их совокупная стоимость использования в разы ниже. Стоит ещё отметить дружественный интерфейс таких систем, который позволяет осуществлять настройки, вносить изменения и запускать работу без участия программистов.

   Мифы, связанные с консалтингом

   Некоторые люди считают правдой некоторые идеи о консалтинге.

   Попробуем развенчать эти мифы.

   1. Внешнее консультирование необходимо для решения внутренних проблем. Людям трудно понять, зачем нанимать сторонних специалистов, когда на предприятии есть свои юристы, бухгалтера, кадровики. Штатные сотрудники, изо дня в день, занятые решением одинаковых вопросов действуют качественно, но однообразно. Внешние консультанты занимаются решением вопросов в конкретных, узких областях (оффшорным налогообложением). Внешних консалтеров нанимают для квалифицированного решения таких, нетрадиционных задач.
   2. Человеку, не работающему в организации, сложно быстро разобраться в нюансах деятельности. Но внешний консультант не должен разбираться в специфике работы компании, его целью является поиск новых идей, рассмотрение проблемы с другого ракурса. Работа консалтера идет совместно со штатными сотрудниками, они помогают ему в понимании особенностей предприятия.
   3. Доверять внешним сотрудникам так, как доверяем внутренним кадрам, нельзя. Консалтер бережет свою репутацию, имеет положение в профессиональных кругах, рисковать из-за сиюминутной выгоды не будет.
   4. Консалтеры не отвечают за результаты компании. Это мнение ошибочно, квалифицированный работник стремится к налаживанию долгосрочных отношений с клиентом.
   5. Внешние консультанты – продавцы воздуха. Оценить работу консалтера трудно, он дает рекомендации по очевидному разрешению проблем. Почему руководство компании или сотрудники сами не видели существование таких вариантов? Внешний специалист помогает искать решения, нетривиальные для компании, имеет свежий взгляд на устоявшиеся вещи, подсказывает ходы.
   6. Консультант необходим только для решения серьезных проблем. В реальности, раннее обращение к специалисту помогает предупредить развитие кризиса, вовремя принять меры, заложить фундамент прочного бизнеса.
   7. Найти специалиста можно только через знакомых. Полагаться только на дружеские рекомендации ошибочно. Правильнее проанализировать: как давно специалист работает в этой области, сколько успешных проектов имеет, публикуется ли в изданиях, состоит ли в ассоциациях.
   8. Работа консалтера вызовет тревожность среди штатных сотрудников. Специалист не допустит создания напряженной обстановки в коллективе, иначе добиться целей не удастся.
   9. Труд внешнего консультанта требует высокой оплаты. Не стоит измерять работу консалтера деньгами, она измеряется скоростью достижения результата. Квалифицированные услуги не дешевы, потому что они нужны для привлечения выгоды.
   10. Если однажды обратиться к консультанту, придется с ним работать постоянно. Если работа консалтера постоянно приносит прибыль бизнесу, то его прием на постоянной основе оправдан.
   

   Формальные требования к передаче полномочий единоличного исполнительного органа

   Основаниями для передачи функций единоличного исполнительного органа управляющей компании являются:

   • для акционерных обществ: решение общего собрания акционеров; решение совета директоров (наблюдательного совета) о кандидатуре управляющей компании; договор между обществом и лицом, осуществляющим функции его единоличного исполнительного органа (управляющей компании);
   • для обществ с ограниченной ответственностью: устав общества, прямо предусматривающий возможность передачи функций единоличного исполнительного органа управляющей компании; решение общего собрания участников, в котором указана конкретная кандидатура управляющей компании; внутренние документы общества (положение о генеральном директоре, регламент общего собрания участников общества, положение о совете директоров/наблюдательном совете, правила принятия локальных актов и др.), соответствующие положению устава общества в отношении передачи полномочий управляющей компании; договор между обществом и лицом, осуществляющим функции его единоличного исполнительного органа (управляющей компании).

   Управляющей компании могут передаваться все полномочия генерального директора. В их число включаются вопросы руководства текущей деятельностью управляемой организации, в том числе и организация бухгалтерского учета.

   Конкретные функции по исполнению договора осуществляет лицо, имеющее право действовать от имени управляющей компании на основании предоставленной доверенности от генерального директора управляющей компании (управляющий директор). От имени управляющей компании могут действовать и несколько лиц, между которыми распределяются административно-распорядительные функции. Полномочия этих лиц подтверждает также доверенность, выданная генеральным директором управляющей компании.

   Когда требуется корпоративное управление организацией?

   Услуги управления компанией могут понадобиться в четырех случаях:

   1.Требуется стратегический рост.

   Когда выручка в течение года перестает наращивать обороты, а ее органический рост невозможен, придется привлекать специалиста со стороны. Управленец разработает стратегию, особую бизнес-модель, которая позволит подключить новые направления деятельности и расширить ассортимент выпускаемой продукции.

   2.Потеря фокуса детальности.

   Орган управления создается на определенном этапе формирования бизнеса. Нередко собственник теряет фокус своей деятельности, не может аккумулировать функции глубокого мониторинга, вести контроль выполнения стратегии. С этими задачами должен справляться управленец, а собственник обязан концентрироваться на задачах, которые в состоянии выполнить.

   3.Потеря объективной оценки.

   Руководство часто глубоко погружается в дела предприятия и не способно объективно оценивать ситуацию на рынке и свое положение среди конкурентов.

   Собственники начинают делать ошибки, что замедляет рост бизнеса, и организация теряет крепкие позиции.

   Управленец же принимает решения не на эмоциях, а грамотно взвешивая каждый юридический аспект, учитывая текущую ситуацию и наиболее выгодные шаги для ее разрешения.

   4.Отсутствует единая позиция собственников.

   Задача управления — не только в стратегиях и построении бизнес-планов. Специалист может примирить собственников с различными взглядами на ведение бизнеса.

   Управляющий помогает прийти к консенсусу, работает в рамках бюджета, стратегии и KPI, а также учитывает общую мотивацию, которая позволит достигнуть положительного результата.

   ESM: ITSM − IT + Enterprise

   ITSM-подход определяет то, как ИТ-отдел предоставляет свои услуги. Он объединяет все внутренние действия и политики, которые подразделения осуществляют для управления и улучшения этого процесса. Важно понимать, что ITSM-подход — это не столько технологии автоматизации, сколько множество практик по типизации и стандартизации услуг.

   Обычно ИТ-отделы более прогрессивны и стремятся к совершенствованию процессов, задают общий тон. Поэтому традиционно ITSM относился только к услугам ИТ-отделов: настройке компьютеров и принтеров, работе службы технической поддержки и пр. Но с приходом всеобщей цифровизации технологии в той или иной мере стали использоваться в любой работе. Поэтому теперь ITSM-принципы стали применимы ко всем услугам, которые предлагает бизнес, — от разработки программного обеспечения до маркетинга, продаж, финансов и HR. Так появился Enterprise Service Management.

   Формальное определение ESM звучит так: это применение ITSM-практик в других областях деятельности организации с целью повысить производительность, эффективность и качество предоставляемых услуг. В действительности все проще. Бизнес берет то, что хорошо работает в управлении ИТ-услугами, и применяет это ко всей организации в целом. ESM включает такие компоненты ITSM, как:

   • теории и принципы управления услугами;
   • Service Desk;
   • портал самообслуживания;
   • специализированное ПО для работы с изменениями и инцидентами;
   • автоматизация.

   ESM: с чего все началось

   В большинстве организаций ИТ-отделы первыми предложили создать портал самообслуживания, которым могли бы пользоваться все сотрудники, если им нужна помощь ИТ-специалистов. Возможно, это был первый осознанный шаг к цифровой трансформации предприятий.

   Если такой портал выглядел красиво и был удобным для пользователей, то рано или поздно и другие подразделения, которые оказывают услуги сотрудникам, задумывались о создании подобной точки входа для заявок. Как только HR-отделы добавили свои сервисы на портал, работники отдела управления объектами поняли, что эта система пригодится и им. Ведь люди смогут отправлять тикеты каждый раз, как заметят сломанный кран или перегоревшую лампочку.

   Постепенно все больше отделов, обеспечивающих поддержку основного бизнеса, подключались к порталу самообслуживания. Это позволило сотрудникам создавать заявки и получать поддержку от каждого отдела в единой системе. Среди этих подразделений:

   • Финансовый отдел. Сотрудникам часто нужна помощь при заказе товаров и услуг у поставщиков.
   • Юридический отдел. Работнику может понадобиться проверка текста соглашения или договора.
   • Отдел безопасности и пр.

   Так постепенно бизнес перешел от управления ИТ-услугами (ITSM) к управлению корпоративными услугами (ESM).

   Что ждет УК в будущем

   С конца 2017-го года ведутся активные разговоры о том, что правительство хочет лишить УК выплат денег за услуги ЖКХ, предоставленные снабжающими организациями. Дело в том, что по расчетам за водо- и теплоснабжение управляющие организации до сих пор выступают в качестве посредника между поставщиком услуг и конечным потребителем. В итоге все чаще встречаются ситуации, когда владельцы вовремя платят по квитанциям, но недобросовестные УК накапливают долги, за что МКД отключают от снабжения.

   Пока законопроект, которым управляющие компании лишат права собирать коммунальные платежи, находится на стадии разработки.

   Как полагают эксперты, нововведения пойдут только на пользу системе управления.

   Во-первых, если УК действуют в рамках закона, они не получают от сбора средств никакой прибыли. Во-вторых, с них будет снята работа с должниками и, в-третьих, ресурсоснабжающие организации не смогут предъявить им претензии за долги жильцов.

   УК и сами не против того, что их отстранят от сбора средств ЖКХ. Это позволит уделить больше внимания управленческим функциям, текущему ремонту и уборке. В перспективе это сузит штат УК и изменит систему управления.

   Назначение данного руководства

   В данном руководстве я не планирую рассказывать об абстрактных «возможностях программы». Я постараюсь показать программу и её функционал как инструмент для решения реальных проблем организации управленческого учета и планирования, который позволит в конечном итоге:

   1. Сократить потери холдинга из-за необоснованных трат, нецелевого финансирования, задержек с принятием решений, дублирования функционала подразделений;

   2. Придать всей группе компаний одинаковую культуру управления;

   3. Определить стратегические цели и контролировать процесс их достижения.

   Настоящее руководство выглядит следующим образом:

   1. Приведен пример холдинга (не существующего в реальной жизни), который подлежит автоматизации и на котором мы будем разбирать функционал программы.

   2. Приведены понятные бизнес-цели, к которым нужно прийти в процессе автоматизации.

   3. Для каждой бизнес-цели дается пример работы с программой.

   На кого ориентированно это руководство:

   1. На владельцев бизнеса, генеральных директоров, директоров по развитию, которые хотят получить информацию о новых возможностях современных продуктов компании «1С» и том, как эти возможности можно использовать в своем бизнесе;

   2. На финансовых директоров, главных бухгалтеров и сотрудников соответствующих подразделений, которые отвечают за организацию учета в группе компаний;

   3. На директоров ИТ, руководителей ИТ подразделений, специалистов ИТ, на которых возложена обязанность выбрать программное решение, которое будет использоваться на предприятии;

   4. На всех интересующихся вопросами управления, планирования, бюджетирования, корпоративной отчетности.

   Что отсутствует в данном руководстве:

   1. Бухгалтерский и налоговый учет в группе компаний,

   2. Организация корпоративной отчетности по стандартам МСФО,

   3. Работа с проектами в «1С:Управление холдингом».

   В качестве примера для демонстрации возможностей «1С:Управление холдингом» взята следующая группа компаний (далее ГК):

   1. ООО «Управление и контроль» — управленческая компания холдинга, оказывает услуги по управлению холдингом.

   2. ООО «Метал» — завод по производству строительных металлоконструкций; продукция завода продается как на сторону, так и другим предприятиям холдинга.

   3. ООО «Монтаж и строительство» — строительно-монтажное предприятие, выполняющее работы по монтажу по проектам сторонних заказчиков, с использованием металлоконструкций производства ООО «Метал». Также может выполнять работы для прочих предприятий холдинга – ведет ремонт цеха ООО «Метал».

   4. ООО «Доставка грузов» — перевозчик, выполняет транспортировку грузов своим автотранспортом по заказам сторонних клиентов, а также по заказам предприятий холдинга – транспортирует грузы ООО «Метал» в случае, если клиенту предприятия требуется доставка продукции до места монтажа.

   Предприятия имеют следующую организационную структуру:

   ООО «Управление и контроль»

   1. Администрация (включает собственника ГК и сотрудников секретариата)

   2. Финансовый департамент (планирует и контролирует финансовые показатели предприятий группы компаний, готовит консолидированную отчетность для собственника, занимается организацией учета в ГК, контролирует бухгалтерские подразделения дочерних предприятий)

   3. Служба контроля закупок (консолидирует закупки предприятий ГК для размещения на торговых площадках, ведет мониторинг предложений поставщиков, контролирует оборачиваемость складских запасов предприятий ГК)

   4. Коммерческая служба (определяет стратегию развития предприятий ГК, контролирует соблюдение плановых показателей продаж)

   5. Юридический департамент (ведет договорную работу для предприятий ГК, участвует в досудебных и судебных мероприятиях от лица предприятий ГК)

   6. Служба информационных технологий (поддерживает информационную инфраструктуру предприятий ГК, ведет доработку существующих учетных систем)

   ООО «Метал»

   1. Администрация (генеральный директор предприятия, секретарь)

   2. Бухгалтерия (главный бухгалтер предприятия и его помощники, один из которых выполняет роль финансового контролера предприятия)

   3. Отдел снабжения (управление закупками по заявкам прочих подразделений предприятия)

   4. Отдел продаж (сбыт готовой продукции предприятия)

   5. Производство (планирование производства, производство, управление хранением материалов и готовой продукцией)

   ООО «Монтаж и строительство»

   1. Администрация (генеральный директор предприятия, секретарь)

   2. Бухгалтерия (главный бухгалтер предприятия и его помощники, один из которых выполняет роль финансового контролера предприятия)

   3. Отдел снабжения (управление закупками по заявкам прочих подразделений предприятия)

   4. Отдел продаж (продажа услуг предприятия, планирование работ бригад)

   5. Строительно-монтажные бригады (несколько бригад работников, осуществляющих работы)

   ООО «Доставка грузов»

   1. Администрация (генеральный директор предприятия, секретарь; секретарь ведет закупки, не относящиеся к основной деятельности по заявкам прочих подразделений – например, канцелярские товары и т.п.)

   2. Бухгалтерия (главный бухгалтер предприятия и его помощники, один из которых также выполняет роль финансового контролера предприятия)

   3. Отдел продаж (продажа услуг предприятия)

   4. Транспортный цех (закупка, обслуживание, ремонт автотранспорта; доставка грузов)

   
   

   Похожие записи:

   • Правила оформления и выдачи кассового чека
   • Штрафы за железнодорожный переезд в 2022 году
   • Оформить льготы ветеранам труда в 2023 году